Ce cahier du LIPSOR présente une démarche réussie de prospective stratégique qui a conduit à la réorganisation d’une agence d’État, l’ANAH (Agence nationale pour l’amélioration de l’habitat). Cet exercice, mené à un moment où l’évaluation des politiques publiques et la mise en place de la LOLF (loi organique relative aux lois de finances) impliquent une nouvelle logique en termes de fonctionnement de l’État, correspond à un enjeu de société d’actualité.
Michel Godet et l’équipe de consultants du GERPA (Groupe d’études ressources prospectives aménagement) ont accompagné l’ANAH dans cette démarche de management participatif, menée en 2001 pour le trentième anniversaire de l’agence. Un séminaire a d’abord permis de produire les premiers éléments d’une réflexion prospective et contribué à établir les bases d’une démarche opérationnelle plus complète, tout en sensibilisant le collège de délégués régionaux, d’animateurs techniques et d’agents des délégations locales à la prospective, en constituant des groupes de travail.
Ce passage de la prospective à la stratégie est décrit, étape par étape, avec en premier lieu l’identification des facteurs de changement et d’inertie (comme le vieillissement de la population, le renouvellement urbain), et de questions clés et d’incertitudes majeures (impact de la décentralisation sur les missions de l’agence, évolution des exigences de qualité en matière de logement…). Les trois scénarios exploratoires représentent les évolutions possibles de l’ANAH : dans le scénario souhaitable, l’agence est centrée sur le logement social, elle se positionne clairement sur le renouvellement urbain et fait évoluer ses modes d’intervention. La compétence « logement » est décentralisée au niveau régional, et l’ANAH s’adapte de manière à travailler avec les conseils régionaux et les collectivités territoriales. L’agence a une politique d’incitation et de partenariat constante en termes de qualité des logements.
Dans le scénario probable, l’ANAH ne modifie pas son action en matière de logement social, elle reste un outil financier sans faire évoluer ses modes d’intervention. Le scénario favorable décrit une agence qui s’occupe plus de logement que de social. La compétence « logement » est décentralisée et les missions de l’ANAH sont reprises au niveau régional.
La deuxième étape a consisté à représenter les jeux d’acteurs du domaine de l’habitat (l’Europe, les pouvoirs publics, les collectivités territoriales, les propriétaires…). L’examen des rapports de forces entre ces acteurs conduit à déterminer la marge de manœuvre de l’ANAH.
Le passage au crible des idées reçues à propos de l’ANAH, troisième étape, permet de tirer un certain nombre de leçons. Enfin, l’arbre de compétences de l’agence a été élaboré, en distinguant la situation actuelle et la dynamique future. Pour terminer sa définition stratégique à l’horizon 2010, l’agence a réfléchi à ses missions, à ses finalités et à ses objectifs stratégiques.
La suite de la démarche s’est poursuivie au sein de groupes de travail dont la réflexion a porté sur les scénarios d’environnement et la vision à long terme de l’ANAH, ainsi que sur son organisation, le reformatage de son réseau et les relations entre la direction centrale et les délégations.
Plusieurs entretiens complètent le document, proposant un regard rétrospectif sur la démarche prospective et les changements organisationnels qui ont suivi.
Cahier n°16 - L'ANAH à l'horizon 2010
La réorganisation stratégique d'une agence publique par la prospective participative
